随着活动行业的市场竞争日益加剧，活动公司拿下一场活动已经越来越不容易，需要历经数月的提案竞标，方案、设计修改数十稿，公司的小伙伴们都要历经无数个加班、熬夜，才能搞定一场活动。

这不得让活动公司在创意、策划设计、客情方面的投入比例越来越高。

但是，大家有没有想过一个问题，一场活动真正的成功依赖的是什么？客户从首次合作到持续复购依赖的是什么？

我认为，主要依靠两点，人+供应链。


一场活动如果有瑕疵，主要可能的原因就由以上两个方面造成，有可能是因为活动操盘手、执行人不专业，导致有很多问题没有提前预料到，或是现场出现状况反应不及时。所以一场活动的成功因素之一就是活动操盘人是否专业。
 
但是，一场活动的瑕疵，更多的因素可能是在供应链层面。由于活动行业的低门槛，导致很多供应商是小作坊形式的存在，购买几台设备，租赁一个仓库就可以起步，这样的供应商在管理方面一定是极不专业的，设备管理人员没有专业的技术能力，设备管理欠缺经验，有很多甚至是淘汰的二手或者三手设备，很容易在活动现场出现问题。
 
然而，当所有活动公司都在思考如何壮大创意、设计部门实力的时候，大家是否更应该思考的一个问题是：如何才能真正的将一场活动完美落地这个本质的问题。
 
难道不是通过优质的服务将客户转化为长期客户，从而让公司从疲于陌生竞标中拉到持续服务的正轨上吗？所以，供应链管理是一件不亚于创意、设计同等重要性的事情。
 
我们观察过很多业内公司，90%甚至以上都没有在意这个问题，很多公司没有专门的供应链管理部门（将策划、设计部门看的无比重要），可能就是老板自己来找供应商，松散式管理。
 
今天，我们来浅谈活动行业的供应链管理，希望对大家有所帮助。
 
 
 
01
 
供应链分类
 
 
任何行业的供应链都有上游供应链与下游供应链之说，下游供应链是指，那些稀缺性很低、很容易被替代的供应商，属于产业链的下游，话语权不强；而上游供应链则是那些极具稀缺性，有很强的核心竞争力，不容易被替代的供应商。
 
拿我们熟悉的手机行业举例，手机行业是极具依赖供应链的行业，且供应链较为成熟。

手机行业的上游供应链是什么呢？咱们都知道最近很火的一件事情，苹果支付了高通公司的巨额专利费，如果不支付，高通就不向苹果公司供应5G芯片，以致于苹果不能生产5G手机。

那么高通这家公司是做什么的呢，他们的核心业务就是生产手机芯片，全球也就为数不多的2-3家公司能够生产，连在PC里面几乎都垄断了处理器的Intel英特尔公司都不具备这个能力。这样的供应商对于一个产业意味着什么？简单来说，就是如果我不给你供货，你就没办法继续经营。

手机业的下游供应链是什么呢？这就很多了，比如生产制造手机的外包装公司，手机套、手机贴膜公司，等等这样的一些可替代性很强的公司，就是下游供应链。

同理，活动行业也有上游供应链与下游供应链之分，行业的上游供应链我们放到以后分享（也欢迎大家在留言区分享，大家理解的活动行业上游供应链有哪些），今天我们先来分享活动行业的下游供应链。

通过梳理，我将常规的活动供应链做了如下的区分，有不详尽的地方，仅供大家参考:


大家可以看到，图中没有包括场地、机票等大项MICE服务的供应商，仅Event活动中的供应商就区分了十几种，可想而知，供应链在活动行业中的复杂程度。
 
通过梳理，希望大家对于供应链有更清晰的脉络，而且，需要提醒大家，这些供应商基本上属性都不一样，一定需要做好区别管理。比如，体量小的活动公司，可以把重点精力放在占据供应链成本的大头AV设备、舞美搭建以及人员演艺上，针对使用频率较低，成本不高的供应商，可以再逐渐优化。
 
 
 
02
 
供应链账期
 
 
账期对于供应链管理来说极为重要，这个道理很简单，你付款不及时，供应商的服务态度肯定就不好。但是，由于活动行业的账款催缴比较麻烦，尤其是在二、三、四线城市，活动的主办方大多数是地产公司，他们的现金流也非常不好，就导致服务地产公司的活动公司面临回款很差的状况，这样一级一级压下来，给供应商结款也会出现很大的问题。

在这样一个行业情况下，供应链账期管理就显得尤为重要，其实供应商不是怕你拖欠款，而是怕你付款没准信，如果有准信，哪怕你一年，只要我能接受，我都会做这个业务。

那么什么叫做供应链账期呢，简单来说，就是双方约定的付款周期，这里我想强调的概念不是明确界定每一个供应商品类的付款周期到底是多长，而是想说，大家在做供应链管理的时候，一定要有明确的账期概念，在合作之初与供应商明确确定好，到了时间准时付款。至于具体的付款周期，每家公司根据自身客户情况、当地业务情况做具体的设定。

其次，牵涉到一个精细化运营的概念，上面划分的供应商，由于他们的业务属性不一样，账期也一定要区分对待，比如，做演艺人员的供应商，由于他们与演艺等人员结款时间一定不长，所以他们的账期就不可能太长，相反，像AV设备这样的供应商，他们单场活动没有什么损耗成本，所以他们需要支出的日常现金不多（除非是在进行新设备采购之际）对于账期的容忍度相应会较高。

很显然，我们要做合理的账期管理需要的前提条件，一定是我们对供应商的业务属性有充分的了解。


想在这里提醒一下大家，现阶段有很多活动公司在跟演艺人员合作的时候，账期是0的状态，现象是在现场付现金或者扫码付款。我觉得这种行为极不专业，一方面是因为活动中一定有比付钱更为重要的事情需要做，另外一方面，如果人员表演完了就来控台找活动公司结款，大概率会被客户看到，会影响到公司形象，我建议，这样的演艺人员结款周期可以放到活动结束后的几个工作日进行。
 
 
 
03
 
合规管理（合同与发票）
 
 
由于活动市场管理还不够成熟等很多问题，现有的活动行业供应链层面合作中，基本上非常粗放，合同管理、税务管理等很多都非常不正规，可能规模小还不会出现什么问题，但是随着公司规模的扩大，业务的增多以及中国税务管理方面合规性力度的加强，这些风险就需要大家及早意识到。
 
 
1、合同管理
 
很多活动公司在与供应商合作的时候，基本靠吼，依靠微信/QQ完成报价，通过微信或者电话明确最终合作，在我们看来，这样的粗放式合作有很大的风险性，相信大家一定看到过很多活动Truss架、Led大屏幕、舞台倒塌的事故，这样的事故背后，使得很多家活动公司以及供应商背上法律官司、巨额赔款甚至有刑事责任牢狱之灾，继续生产经营已无可能。

如果在前期没有做好合同约束，后期再出现以上问题，就会出现责任归属推诿等情况，当然，我不是希望通过合同文件来追究谁的责任，而是希望活动公司、从业者一定要加强法律方面的意识，有可能就是因为我们前期多签署了一份合同文件，多说了几句，在活动搭建筹备的时候，我们就都多了一份担当与责任意识。
 
当然，合同不仅仅能约束责任归属，有很多版权保护等重要事宜都可以通过合同来做约束和保护。如果活动数量多，选择签订周期性的合同也是一个不错的办法。
 
 
2、发票管理
 
由于早年国家对于税收管理的信息化程度较低，有很多公司在合作的时候没有走对公账户，也就不需要开具发票，但是随着近年来国家对于税收管理的信息化程度加强，大家也一定感觉到了税务在开票这块的管理力度，现在做账并没有以前那么好做。
 
所以，我在这里提醒大家，如果你真的想把公司持续经营发展下去，一定要尽可能符合国家法律规定，付款一定要通过对公账户来支付，也一定要供应商开具相应的发票，只有经营符合国家法律规定，我们的生意才能持久。
 
有很多小伙伴一定会说，有些供应商不能开发票怎么办（比如演艺人员），有两个建议供大家参考。一是选择可以开发票的经纪公司替代找单个的人员来解决，还有一个是可以选择与一些劳务公司合作解决（这种话题不能说太多了...）。
 
 
 
04
 
供应链误区
 
 
最后，我想再与大家探讨供应链管理的常见3大误区：
误区1：只有一家常用供应商或者分散采购
 
据我们统计，80%甚至以上的活动公司在与供应商合作的时候，通常都只选择一个品类一家公司合作，有些因为管理不善的原因，选择分散合作，其实，这两种情况都有悖于供应链科学管理原则。
 
最为科学的状态是，我们给供应商提供的业务，占对方营业额30-50%是最为理想的。
 
这是什么原因呢？
 
很简单，如果我们只选择一家供应商合作，那么无形中，我们的业务就会受制于这家供应商的业务状态，他很忙的时候，给我们服务的品质或者人员差一些，我们都得忍受；如果我们的采购太分散，在各家供应商眼里，我们的业务就无足轻重，更加不会重视，就会导致服务的品质跟不上。
 
选择给供应商30%-50%的业务，我们在这家供应商眼里就是一个极为重要的大客户，他们一定会特殊对待，不占据他们的所有业务，是希望他们还有精力服务其他公司，不仅他们会知道更多的市场需求，还会持续成长。还有一部分业务我们要放在其他的供应商身上，这样我们就能在业务繁忙的时候有更多的优质储备力量，而不将自己陷入尴尬境地。
 
 
误区2：选择与自己实力差距太大的供应商
 
很多公司可能因为人脉的关系，可以拿到很多优质客户（对价格不敏感），由于希望长期与客户合作，在选择供应商的时候，选择那些实力极强的供应商，这也是极为不对的。
 
首先，由于上面的理论，我们的采购量不一定占据供应商业务的太多比例，其次，如果供应商比我们的实力强太多，那么在合作的时候，一定有很多不对等的对话，比如对方会刻意拿一些专业度的姿态来谈话，这样就会导致活动公司对于一场活动没有充分的把控度，这对于一场活动来说，无疑是场灾难。
 
正确的姿态是什么呢，我的观点是：无论公司发展到什么阶段，一定要选择那些与我们共同成长的供应商。他们的服务意识，品质意识，业务消化体量，最好都要与我们非常同步，只有这样的合作，双方才能互相尊重，互相探讨，也只有这样的合作，才能实现长期共赢。
 
 
误区3：供应商只负责落地
 
这也是常见的一个误区，很多活动公司在使用供应商的时候，通常是活动快敲定落地的时候才沟通。这样通常会形成一个尴尬的处境，要么是供应商觉得工艺极为复杂，增加活动成本（其实有些只要改动一点点就能大大减低成本），要么是有些确实做不到，迫不得已再找客户沟通修改活动方案，最终让客户感到失望甚至是产生不专业的印象。
 
怎样利用供应商资源才比较有效呢，其实，供应商可以介入的活动环节非常多，像前期方案创意环节评估、报价成本评估等都可以让供应商深入参与介入，甚至，有很多活动公司会经常让供应商来参与员工内部培训。

结尾：活动公司虽然门槛很低，但是要做好真的极为不易，很多平常看起来简单的事情，都可以通过精细化运营的方式再提高一些，很多活动从业者经常说，现在业务越来越不好做了，竞争越来越激烈。究其原因，就是我们自己的进步没有跟上市场的进步。

一个行业从建立到成熟，一定会让行业玩家从粗放式运营到精细化运营，只有那些提早意识到精细化运营的公司，才能持续增长、基业长青。